Con frecuencia escucho en las empresas familiares que atiendo una preocupación legítima: «Si nos profesionalizamos, vamos a dejar de ser familia». Es una preocupación que nace del amor a la obra creada. Pero parte de una premisa equivocada.
El proceso de institucionalización o profesionalización de una empresa familiar no debe implicar la pérdida de su carácter familiar. Sino todo lo contrario. Debe ser el mecanismo que lo preserve.
Toda empresa familiar, en un momento dado de su ciclo vital, necesariamente debe institucionalizarse o profesionalizarse. No por esnobismo gerencial, sino por necesidad de supervivencia. La intuición y el esfuerzo del fundador, que fueron suficientes para crearla y hacerla crecer, dejan de ser suficientes para hacerla trascender.
Esa institucionalización se logra por dos vías que deben ir de la mano: El funcionamiento efectivo y eficiente de los órganos de gobierno —el Directorio y la Asamblea— y la incorporación, llegado el momento, de un gerente general que sea una persona no miembro de la familia.
Ahora bien, y aquí está el núcleo de mi planteamiento: Esta tarea, de modo alguno debe implicar la pérdida de la familiaridad de la empresa. Porque esa familiaridad no es un defecto a corregir. Es un elemento fundamental que le ha llevado al éxito y que por ende, debe mantenerse.
¿Qué es esa familiaridad? Es el trato humano al colaborador que lleva 20 años con nosotros. Es el compromiso del hijo que se queda hasta tarde porque lleva el apellido en la campera. Es la confianza que genera en el cliente saber quién está detrás. Esa familiaridad es una ventaja competitiva, no una debilidad.
Entonces, ¿qué debe cambiar? Deben cambiar los roles.
El padre, fundador, y los hijos, deben pasar a cumplir un importantísimo rol en la dirección. Y quiero subrayar la palabra dirección. Una dirección activa, presente, exigente. No en la gestión operativa del día a día, sino activa en la estrategia y en la generación de nuevos negocios que permita que la empresa pueda continuar en el tiempo.
Mientras el fundador y sus hijos estuvieron en la gestión, la empresa dependió de ellos para funcionar. Cuando pasan a la dirección, la empresa depende de ellos para soñar, para proyectar, para decidir hacia dónde ir.
La gestión profesionaliza. La dirección familiar trasciende.
Ese es el paso que deben dar muchas de nuestras empresas familiares: Dejar de ser una empresa donde trabaja la familia, para convertirse en una familia que gobierna una empresa profesional.
Y así, la empresa no deja de ser familiar. Empieza, recién entonces, a ser una familia empresaria para siempre.